字节架构重组的第一步：人效盘点，怎么做？

yulian30

近日，字节跳动宣布了近五年来最 大规模的组织调整。



梁汝波正式接任CEO，并成立六大业务单元（BU，Business Unit），分别是：抖音、大力教育、飞书、火山引擎（ToB）、朝夕光年（游戏）和TikTok，BU负责人直接向梁汝波汇报。



公司称，这轮架构调整是为了应对日益复杂的业务，以及团队规模扩张带来的挑战。



数据显示，不到九年时间，字节跳动全球员工数超过11万人。人员膨胀容易导致组织臃肿，字节解决人员冗余的第 一步，就是人效盘点。







对企业来说，[url=http:///www.transtalent.cn]企业团队管理培训[/url]提升人效一直是组织管理的重点。2020年底，张一鸣就在全员大会「CEO 面对面」上，提出：“我们鼓励的是较少的人在更小的切入点做出大影响的事情。”



小团队做大事儿背后的逻辑，离不开人才战略盘点。



在DDI的发展体系中，人才战略分成四块，分别是商业环境、人才需求、成长引擎、商业成果。







1、商业环境



设计人力资源结构体系，一定是先从企业业务分析开始。DDI定义的「业务驱动力」包括：建立高绩效文化、推动产品创新、进入新市场，等。



「业务驱动力」主要由企业战略重点和文化重点分析而来：



战略重点：企业目前和未来的重要商业目标和挑战是什么？需要厘清战略方向，以及达成目标的行为与方法，指导要务优先级。



文化重点：哪些制度与宣导可以促进企业的「业务驱动力」？文化与战略进行组合后，创建规章制度与文化环境，形成“硬管理”与“软约束”的有机统一。



2、人才需求



每个公司成立，都有核心业务。在人力资源里面，我们把以什么为核心的业务，叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最 大的核心优势是销售，那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。



其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。因此，在分析人才需求时，也要围绕短中长期的业务战略，从以下四个层面盘点：



（1）人才规划：每个部门根据业务目标的团队配置是怎样的，在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略？



（2）人才趋势：本行业未来的趋势是什么，需要什么技术/能力的人才来支撑发展？



（3）组织状况：了解企业岗位设置，能够更好地掌握企业人才结构现状。




第 一，岗位职责。每个岗位具体承担什么职责，需要描述清楚。



第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词，其实就是为岗位定义成功标准，DDI称为「成功典范」。



第三，考核标准。每个岗位设置清楚后，需要把考核标准做出来。



（4）供应落差：企业需要确保有足够的领导者满足需求，因此确定人才的数量和质量，以及解决未来差距应当成为目前计划的一部分。



3、成长引擎



梳理好人才需求后，需要通过人才引擎——一套能够减少人才差距的系统和综合性方案，来解决人才差距。具体执行上，就是围绕岗位胜任力模型，进行人才盘点。




以下是4个参考标准：



完全胜任 – 提拔



能力不足 – 培养



无法胜任 – 替换



岗位无人 – 招聘



核心岗位盘点之后，HR其他板块也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于岗位上没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的。



我们每个公司都有培训部，只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司，五个CEO。后来拆成25个公司，25个CEO。因为人才爆棚，如果不分裂，下面的人无法晋升，年轻的员工如果无法晋升，他就会离开。



4、商业成果



做好以上三步，以终为始来衡量，主要看员工绩效和商业成果两方面。



员工效率的提高，往往需要关注以下指标，比如敬业度、留任率、绩效表现、员工满意度，以及领导能力提高所需的成本与时间。



商业成果是基于人才管理系统的整体效率，主要因素包括业绩、利润、客户满意度、市场占有率提升等。



优 秀的组织不仅能留人，还能够通过人才机制成就人。小团队做大事儿背后的逻辑，就在于不断优化人才结构，让每个人在所从事的工作上不仅胜任，更有成长。



不管你愿不愿意承认，我们都进入了一个生产力过剩的时代。充分发挥人效，是企业的必修课。所谓人效，其实是「个体力量的扩大化」，考量一家企业是否拥有强大的个体力量，除了人均创造价值，还有个体领导力。



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