业务快速发展的企业，该这样搭建培训体系

yulian30

在《中基层管理培训攻略（第1辑）：不确定环境下业务挑战袭来，培训人接招的正确姿势》中，我们提到敏捷培训从业务问题的分析和”翻译”着手，且随着企业需要更加贴近用户与市场，领导力更应下沉到培训资源较少倾注的中基层管理者身上。



那么中基层所需的能力和高层管理者是否一样？很多公司把对于高层的培训内容直接平移到中基层培训上，培训就难以达到预期的效果，以绩效管理为例，绩效目的在于帮助公司在市场上“赢”，虽同是达成绩效目的，但对不同层级管理者的能力要求是不同的：
•高层管理者：变革、创新
•中层管理者：协作、授权、影响力
•基层管理者：辅导、计划与组织

在本篇中，[url=http:///www.transtalent.cn]培训课程[/url]与大家分享关于培训体系和中基层人才发展的思路和做法。



01

完整的培训体系搭建是一个大工程，但做培训前一定要搭一个体系吗？



企业培训体系这个话题很大，需要针对企业特色来做。不同规模体量的企业，有不同的培训体系设置。大而全的有企业大学，中型的有培训中心，初级的是培训部门，最 小的是隶属人力资源部下的一个培训专员。

企业的培训板块发展步骤也是从一个培训负责人——培训部门——培训中心——企业大学。



一般而言，培训体系包含以下三个方面：



完整的培训体系搭建不是一个短期工程，各个体系的配合运作，缺一不可。

企业的初级培训阶段，还谈不上体系，就是收集各部门的培训需求，整合后筛选第三方公司开展培训。

但这并不意味着，没有体系就开展不了好的培训。



培训体系一直以来都是相当受到追捧的概念，有些企业在初建时会参考一套benchmark，一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最 大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有解决实际问题，也只能弃置。



我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。

其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，对于公司问题的分析和成功实践。如果非要追求“体系”，而罔顾“问题”，才是真正的“本末倒置”。



02

先培养，后体系的「敏捷发展4步法」



站在老板的角度，更希望培训能够——解决经营绩效的问题，支持业务发展。

如果培训部门/培训管理者仅仅把自己定位成后勤部队，工作聚焦于执行，所衡量的绩效就是学习效果、满意度等功能性的指标。



但，老板真正要的是，关注战略和业务，为一线部门输送人才、提供支持，从而能够对实际经营问题产生价值，由此，所衡量的绩效就变成：领导力胜任度、人才准备度、绩效激励匹配等价值指标。

另外，当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训工作是一个动态的系统，这也是如今很多快速发展行业的通用管理模式：问题导向，小步迭代。套用在培训上也是如此。



这也是DDI英跃所倡导的「先培养，后体系」。先找到关键点，找出关键岗位需要什么样的条件，并据此做出项目设计，将人才先赶快培养起来，同步再去做体系建设，才是契合快速发展的聪明做法。



最 后呈现出来的解决方案，以解决经营绩效议题为例：




这种发展方法对于处于业务快速发展、要求人员快速到岗胜任的企业尤其适用。一方面，企业需要因应需求，及时提供一线作战部队相关的知识技能，即学即用；另一方面，与传统培训体系相比，这种方式也能够更快速地形成成功案例，进而固化推广。



03

中基层人才，发展三步走战略



那么，具体要怎么做？对于企业中最 为核心的中基层力量，英跃提出了“三步走战略”——建方向、定旅程、快复盘。



第 一， 建方向：抓住中基层关键人才的成长大方向

想要发展和培育精准实用，就要非常清楚地锚定人才画像。

人才画像从何而来？首先是企业的战略，实现战略目标的关键岗位有哪些，岗位的关键任务是什么，决定了人员需要具备什么样的条件，包括知识、经验、能力和个性。在整个过程中，越能细致地拆解发展路径，就越能让成功「可复制」。





有了人才画像，就需要根据现状（知识短板、能力缺口）落实到培训发展中。

很多人可能会觉得绘制人才画像就要岗位建模，建模是一项复杂的大工程。非也，人才画像是基于关键任务而来，因此，只要抓住「关键任务」，就能够推导出所需的能力，从而做能力的培养和提升。



另外，对于中基层管理者，所面临的业务挑战和管理问题有其共通性，英跃梳理出八大典型问题，以及对应的相关能力「翻译表」，供你在做能力发展时参考。





第二， 定旅程：设计敏捷高效的「轻旅程」

培训无体系，发展却要有方法。如何设计培养方案，正是培训人的功力所在。

根据最 新的调研数据，企业在做人才培育项目时，62%的L&D伙伴认为没有时间是最 大的阻碍，其次为预算限制（42%）。

解决这些问题，关键在于一个字「轻」。

这里不是说轻视人才培养，而是借助数字化技术，赋予HR「举重若轻」的能力。



企业的快速发展，需要人才及时成长补位，而适配生存一线人才的快速成长，必须采用灵活、高效、实用、精准的培养方法。英跃认为，数字化学习，已是大势所趋。

以英跃为例，线上的测评、学习、模拟演练等模块，能够做到数据贯穿、体验友好，学习不仅可以无痛转移线上，甚至能够做到既省钱，又灵活，更有效。



基于英跃产品设计的训练营项目（点击了解），也因为精巧的旅程设计：“微课自学”（Tell You），案例练习（Show You），应用作业（Let You Try），1V1答疑辅导（Feedback），再到现实任务落地方案（Apply），不仅保证了学习产出，也因为价值前置和及时反馈机制提高了投入参与。





英跃每个能力的学习旅程为期7天，每天只需要投入30分钟左右时间，完美解决一线管理者「没时间」的难题。



第三， 快复盘：跟踪、回顾、后续

这样一次短平快的学习项目，每天都可以复盘、追踪学习成效，因为，线上学习非常重要的优势就是，实时的数据。

你可以看到每位学员的学习完成率、每日学习时长与时段分布、课后练习对错率、测评数据等。并且，根据这些实时的数据做及时的调整，和学员辅导。



这些数据本身已经非常能够说明问题，但透过数据分析所得出的发现更加宝贵。我们可以将其视为现实版的评鉴中心。透过多维度的学习数据（即过程指标），结合学习项目的结果指标，综合意愿度和学习力，企业可以非常笃定地找到有潜力的人才。


另一方面，以终为始来看，培训最 终解决的还是业务问题。



要判定一次培训是否有效，业界最 广为使用的还是Kirk Patrick所提出的「柯式四级评估」模型，这个模型分四个层次来衡量培训成效：




那么，如何判定一个领导力培训方案有效？我们认为至少要衡量到Level 3——行为的改变，也就是学员是否能在工作上做出我们期待的领导行为的改变。

在上述的项目设计中，通过行为的前测、课程的学习、学后的知识考核、模拟案例等，检测他是否能做出所教的领导行为。最 后，再佐以行为后测，这样一个完整的闭环，可以让我们去比对培训后相较于培训前，领导者是否掌握了所学的领导能力，并且能在工作上展现必要的行为。



但要做到Level 4——业务成效的衡量，的确有其难度，这要求我们的培训方案（不论线上或是线下，或是混合方案）设计，是以终为始的，也就是准确理解、分析业务需求。这样做出的方案，可以保证是有针对业务问题出发的，那么，最 终能够通过培训达到业务成效的机会也会大幅提升。